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            2015中國農業的8大“死局”,或許你正在“局”中

              2015年春天已來,但溫暖卻未到,經濟新常態下,不少農業企業已經覺得陣陣涼意襲來,但你預感到的可能只是冰山一角:洶涌的農業浪潮下,“暗礁”到處都是,一不小心就會有滅頂之災。本文將為你揭示未來五年農業企業必須繞開的8大“死局”,或許你正在“局”中。 

            1.重資產重負債型:產能擴張下被債務拖死 

              農業企業習慣了重資產模式:很多上市或擬上市企業把絕大部分資金用在了建廠房、擴基地、買設備上;一些中小企業一旦賺了錢或者好不容易融到資,也是馬上擴大規模、擴大產能。然而,他們忽視了全行業已經出現的產能過剩、重復建設、同質化嚴重等問題,其實是在快步跑進“死胡同”。 

              今年1月份,有媒體報道稱,山東土佬茂牧業因擴大規模亟需資金,而銀行貸款困難,不得已向民間借貸260多萬,如今已經被這筆借款拖入拍賣廠房和辦公樓的境地;另一家企業瑞特農牧擴大規模時同樣因為從銀行貸不到款,也從民間借貸,最后負債累計高達1000多萬,其負責人在資金壓力下選擇了“跑路”。 

              近兩年,農業企業經營不下去,拍賣廠房甚至企業負責人跑路的事情時有發生。作為農企主要資金來源的銀行貸款,原本就已經很難貸,隨著“壞賬”增多,如今門檻正變得越來越高,有的甚至已經關閉通道。于是,當企業發展需要資金時還會轉向民間借貸,一大批重資產重負債型企業誕生。這種類型企業的結局不難猜:被債務拖累甚至拖死。 

            2.迷信全產業鏈型:把全產業鏈做成了“手鏈”“腳銬” 

              食品越發不安全,消費者都有點“談食色變”。因此,為了占領消費者高地,很多企業瞄上了全產業鏈模式,宣稱要從田間到餐桌、從原料到商品全程把控。 

              然而全產業鏈模式看上去很美,但絕不是所有企業都能做的,可以說95%的企業不適合搞全產業鏈!中糧全產業鏈喊得最響,但只是攤子鋪得大利潤卻很低;新希望也曾表示要走全產業化之路,但后來也不得不調整,更加強調要專業化。這些大企業做起來都感到很費勁的事,中小企業可想而知。 

              做全產業鏈,首先你要有相應的資源,其次要有長期的積累,最終要有把控運作的能力。想一口吃成個胖子,結果人沒胖反而會撐壞了胃。硬拼湊的全產業鏈不僅無益,反而會稀釋分散資源,甚至拖累原有優勢的主業,成為自身發展的“手鏈”“腳銬”。 

              其實,全產業鏈會拖死中小企業的是全產業鏈投入(你資金本來就有限嘛),而不是全產業鏈思維,或者說供應鏈意識。相反,企業應該有這種思維,因為不論你的企業在供應鏈的哪個節點上,要把產品做到極致,就必須把控整個供應鏈。所以,你需要與上下游優勢企業合作,并強化自身的核心競爭優勢,擴大你在整個供應鏈中的話語權,這才是企業應該追求的“全產業鏈”。 

            3.盲目跨界型:看不到跨界難度之大、投入之高枉送命 

              云南白藥做牙膏為什么能成功?這是基于“云南白藥”的基因--“止血、消炎”,把這種基因延伸到牙膏上順理成章,順接得非常好。因此減少了推廣成本、信任和接受的時間成本!而云南白藥的養元青洗發水、采之汲面膜、千草堂沐浴露等產品卻舉步維艱!為什么?“止血、消炎”的價值基因借不上力。娃哈哈做童裝、做商場為什么不成功?道理是一樣的:娃哈哈已有的基因--核心競爭力對跨界業務的不支撐、不對接! 
              外行跨界農業同樣會遇到基因的問題。有人可能會說,聯想從PC業務跨界農業不正是在重塑自己的基因嗎?我為什么不可以?筆者不得不說,全中國像聯想這么大體量的企業有幾家?體量大就代表著投入大。即使退一步講,聯想做農業除了投入大,更有其他企業無法比擬的優勢:有周其仁這樣的經濟學大家幫忙做頂層設計,組建佳沃集團并獨立運營,有專門的帶頭人陳紹鵬,比很多中國企業更懂企業、更懂企業管理……即便如此,聯想光在水果業務上已經投入10億, 還將繼續投入20-30億,并表示10內不會有大的盈利。 

              我們再看丁磊養豬和萬達種菜,同樣反應出跨界之難、基因之根深蒂固:從2009年至今,沒幾個人見過丁磊的豬,網易已經明確表示“我們確實高估了自己,也高估了養豬中所面臨的問題。農業對于網易真的是一個全新的領域”;而萬達從開始種菜到現在過去三四年之久了,江湖上好像再也沒有聽到它的消息。 

              農業不是唐僧肉,誰都能吃上一口。由于基因的存在以及企業自身條件限制,想跨界農業的企業需要做好充足的準備:長期投入的心理準備;充足的資金準備;做好頂層設計、發展路徑規劃、資源和團隊配置的準備,不能僅憑想象,也不能照搬舊的經驗往全新領域上套。 

              那些原有核心競爭力與農業根本不對接、沒有想清楚發展模式和路徑、盲目跨界而來的企業(尤其中小企業),如果還抱著僥幸活下去的心理不求改變,一定會因跨界難度之大、投入之高而斷送了性命。 

            4.多子多孫型:產品越多死得越快 

              有沒有核心明星產品在市場上沖殺突圍,直接影響著企業的興衰與未來。據統計,世界500強企業中,單項產品銷售額占總銷售額95%以上的企業有140家,占28%;主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的194家,占38.8%;相關產品銷售額占總銷售70%的146家,占29.2%;而無關聯多元化的企業則是鳳毛麟角。產品越多越好顯然是個巨大的錯誤。 

              福來接觸了國內大量農業產業化企業后,發現一個普遍的規律:企業越小,想法越多;產值越低,產品越多,而且商標越多,品牌越多。很多企業可能一個億都不到,卻有五六個商標在市場上,還美其名曰:多子多福、盡可能搶占市場。 

              筆者一直主張大就是小,小就是大;快就是慢,慢就是快,“多子多孫”肯定比不上“優生優育”。只可惜很多企業看不透這個辯證邏輯,依然堅守著“到處撒胡椒面”的產品思路,五年后你可能再也看不到他們的影子了。 

            5.有客戶無用戶型:被“客戶”撤了梯子卻夠不著“用戶” 

              農業領域里有很多企業屬于原料型,比如金銀花種植企業,它們為王老吉、加多寶等一眾涼茶企業提供原料;馬鈴薯種植企業為樂事、上好佳等薯片企業提供原料。此外,還有一些初加工型B2B企業,以及一些出口型企業。這些企業有一個共同點:不直接面對用戶--消費者,一直以來只和客戶打交道。 

              然而,隨著食品安全問題升級,同時出于對整個產業鏈的控制等原因,從原料種植到產品初加工,“客戶”企業開始向產業鏈上游延伸:樂事已經在內蒙古、河北、廣西等地建立了馬鈴薯種植基地;好想你自建了8000畝原材料基地,其中6000畝在新疆;加多寶也開始建原料基地;就連三只松鼠這樣的電商品牌也在往上游發力,試圖控制產品源頭。 

              當“客戶”開始搶你的生意,你就變成沒有客戶了,而你又沒有直接面對用戶的經驗和能力,生意還能維持嗎?很難。就算“客戶”暫時還沒有搶你的生意,但日益激烈的市場競爭下,迫于成本壓力客戶也會選擇更低價的供應商,此時你就面臨隨時被人淘汰的命運。 

              有些企業已經意識到危機,但要么是改變的決心和魄力不夠大,要么是行動緩慢甚至走走停停,這樣下去,也難免一死。 

            6.被“核潛艇”殲滅型:看不見對手被滅于無形 

              最悲哀的死法可能是死得不明不白,連對手的招數和套路都沒看清。 

              事到如今,親愛的農業企業們,你的對手已經很復雜。 

              金龍魚早已不單純做食用油而向米面業務進發,原有的米面企業很容易淪為“小魚”;雙匯已經開始拓展自己的產品結構,收購澳大利亞最大牛肉加工企業,這對國內牛肉企業的沖擊可想而知;就連以巧克力為主的好時也剛剛收購了一家牛肉干企業,未來恐怕也會對國內原有企業形成沖擊。 

              還有聯想這樣的大鱷:帶著雄厚的現代資本、先進的理念、專業的團隊、領先的管理水平,致力于藍莓、獼猴桃、茶葉等農產品的產業化經營,在推動行業進步的同時,“誤傷”同類一大片也將是必然。恒大做農業也屬此類,影響同樣不容忽視。 

              此外,2015年一號文件明確提出要深化農墾和供銷兩大系統改革,眾所周知,這兩大系統都擁有大量農業資源,改革一旦深入,它們將進一步釋放市場競爭力,對其他農業企業形成威脅。 

              除了國內或明或暗的強大對手之外,很多對手還散布在國外:“一帶一路”的戰略實施,將把全世界多個國家的農產品帶到中國;中澳自貿協定等協議的簽署,有利于澳洲牛肉等外國產品出口中國。這些顯然會對國內企業形成沖擊。 

              這些對手一個個就像沉在海面之下的“核潛艇”,如果你看不懂它們的招數和套路,它們一旦發動進攻,你將毫無還手之力。 

            7.區域公用品牌型:在別人的渾水摸魚中“茍延殘喘” 

              區域公用品牌是指商標所有者不歸某個企業所有,而是屬于某個地方政府或者行業協會等。這樣的品牌,在創建初期,是借政府或者行業資源之力,大家投入高,熱情高,見效也比較快,但是,這種品牌又有著與生俱來的硬傷:品牌建成顯效之日,就是問題出現之時。近年“火爆”的陽澄湖大閘蟹就是最好的例證。

              “陽澄湖”品牌由蘇州蟹業協會注冊成為商標,是該商標的實際擁有者,養蟹卻是分散的養殖戶,協會并不具體經營,品牌所有者與產品經營者實際上是處于割裂狀態。每年,正宗陽澄湖大閘蟹還沒開捕,冒牌陽澄湖大閘蟹已在各大超市開始叫賣,往往假蟹數量是真蟹的5至10倍還不止,即便用再多的法律手段也堵不完“陽澄湖”的使用途徑,因為這樣的通用名稱企業想獨占也獨占不了。 

              另一個區域公用品牌五常大米也是問題不斷:全國聞名后,造假者不斷--被媒體曝光,產業全面受傷--政府開始全國打假,五常市副市長暗訪時卻險些被打。顯然,這都不是做品牌的本意,更算不上品牌運營的成功。 

              當下還有很多企業對打造自有品牌的必要性和緊迫性認識不足,一味地抱住公用品牌這棵沒有“根”的大樹不放,最后不免為渾水摸魚者做了嫁衣,幾番受傷之后,這些企業恐怕也就心灰意冷、意興闌珊了。 

            8.政策投機型:忽視市場規律的“撈一筆”難持續 

              近幾年,國家對農業的扶持力度加大,這種扶持的方式非常直接--與房地產、能源等行業相比,國家對農業是直接打到賬戶上的真金白銀的農業補貼。正因為是真金白銀,于是它就成了一批機會主義者的“唐僧肉”,誰都想來咬上一口。 

              有些企業為了拿到補貼,甚至量體定做申報方案。可想而知,為了拿到惠農資金而倉促上馬農業項目的企業,不是從市場需求出發,也缺乏認真經營的動力。這種企業很快就會遇到發展問題。 

              更重要的是,中央已經認識到農業補貼的使用過于粗放--不求回報、沒有跟蹤、缺少監管、效率很低,因此,在2014年的中央一號文件中已經明確提出,“要提高農業補貼的精準性、指向性”。這樣一來,那些一門心思等政策、“抓市長”而忽視管理經營的企業肯定維持不了多久了。 


            作者:婁向鵬,來源:神農島,ID:sndfly 

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